「うちもOKRを導入する」と言われて、KPIと何が違うのかピンと来ない。
GoogleやIntel、日本でもメルカリなどが使う目標管理の手法、OKR。流行り言葉で終わらせず、中身を整理します。
OKRは Objectives and Key Results の略で、「目標（Objective）」と「その達成度を測る成果指標（Key Results）」をセットで決める目標管理の手法のこと。
1つのワクワクする目標に対して、3つ前後の数値で測れる成果指標をぶら下げる。これを会社・チーム・個人で縦につなげて、「全員が同じ方向を向く」のが狙い。
[KPI](/article/kpi-toha)が「管理のための指標」なら、OKRは 「みんなを引っぱる目標」という性格の違いがあります。
OKRの中身を分解する
名前の通り、2つの部品でできています。
| 部品 | 意味 | 性格 |
|---|---|---|
| O：Objective（目標） | 達成したい状態。ワクワクする・覚えやすい言葉 | 定性的（数字じゃなくてOK） |
| KR：Key Results（主要な成果） | 目標に近づけたかを測る指標。1つのOに3つ前後 | 定量的（必ず数字で測る） |
具体例で見るとつかめます。
OKRの例（あるカフェチェーン）
O（目標）：「地域でいちばん愛されるカフェになる」
KR1：リピート率を40%→60%に上げる
KR2：Googleの口コミ評価を平均4.5以上にする
KR3：月間来店者数を1万人にする
目標はワクワクする言葉、成果は全部数字。これがOKRの基本形です。
KPIとの違い
ここが一番知りたいところ。両方「数字で測る」ので混同されますが、目的が違います。
管理のものさし
- 目標達成までの進み具合を「監視」する
- 100%達成が前提
- 日々の業務がうまく回っているかを見る
挑戦のエンジン
- 高い目標へ全員を「引っぱる」
- 60〜70%達成で成功とみなす
- 会社の方向性と個人の仕事をつなぐ
決定的に違うのが「達成率の考え方」。KPIは100%達成して当たり前ですが、OKRは60〜70%で成功とされます。
なぜか。OKRはわざと「今のままでは届かない高い目標（ストレッチゴール）」を立てるから。100%簡単に届く目標は、低すぎる=挑戦していない、と考えるわけです。
ムーンショットとルーフショット
OKRでよく出る2つの言葉。
- ムーンショット：月を目指すような、達成できるか分からないほど高い目標。60%でも大成功
- ルーフショット：屋根に届く程度の、頑張れば届く現実的な目標。手堅く積み上げたいとき
「月を狙え。たとえ外しても、星のどこかには届く」という発想。低い目標を確実にこなすより、高い目標に挑んで7割届くほうが、結果的に遠くまで行ける、という考え方です。
OKRの立て方（4ステップ）
- 会社全体のOKRを決める（一番上の方向性）
- それに沿って各チームのOKRを決める（会社のKRがチームのOになる）
- 個人のOKRに落とす（チームを支える自分の役割）
- 週1で進捗確認、四半期ごとに振り返り
ポイントは「縦につながっていること」。社長の目標 → 部署の目標 → 自分の目標が一本の線でつながるので、「自分の仕事が会社のどこに効いているか」が見えるようになります。
OKRを人事評価と直結させない
これが導入の最大の落とし穴。OKRの達成率を給料やボーナスに直結させると、みんな「確実に達成できる低い目標」しか立てなくなり、挑戦するというOKR本来の意味が死にます。シンプリでは「OKRは挑戦のための地図、評価は別のものさしで」と整理しています。
OKRが向いている会社・向かない会社
正直に書きます。万能ではありません。
| 向いている | 向いていない |
|---|---|
| 成長中で方向性を合わせたい | ルーティン業務が中心 |
| 挑戦的な目標で伸ばしたい | 短期の数字管理だけしたい |
| 部署間の連携を強めたい | トップダウンで細かく管理したい |
ルーティンの精度を上げたいだけなら、KPI管理やPDCAで十分なことも多い。「流行っているから」で入れると形だけになります。
まとめ
- OKR = 目標（Objective）と成果指標（Key Results）をセットで決める目標管理の手法
- 1つのワクワクする目標に、数字で測れる成果指標を3つ前後ぶら下げる
- KPIが「管理のものさし」なら、OKRは「挑戦のエンジン」
- 達成率は 60〜70%で成功。わざと高い目標（ムーンショット）を立てる
- 会社→チーム→個人で縦につなげ、全員が同じ方向を向くのが狙い
- 人事評価と直結させると挑戦しなくなるので注意
